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外企与民企HR管理的差异

2018-09-30 阅读次数: 2010

中国经济局面风云变幻，人才竞争日趋激烈，高大上的外企已经不再是香饽饽和人才的唯一选择，外企、民企对于人才的争夺战已经开响，硝烟四起。而这一机遇与挑战并存的现状下，HR勇挑大梁，助力企业之人才大计。
那么，作为HR，你知道在外企与民企中HR管理有何差异？外企与民企对HR的定位有何不同？HR该如何实现跨界？本文将呈现光辉合益HR喔电台对经历外企、民企、初创公司等多类型企业，制造业、重工业、互联网、航空等多行业经验的春秋集团HRD过女士的独家采访，期望解答HR小伙伴们内心的困惑。
 
HR管理中的“异”
HR的定位和成熟度
民企与外企的差异，首先表现在它们对HR的定位以及其成熟度不一样，即就整个公司而言，你所感受到的组织企业文化和工作氛围是不一样的。
成熟度很好理解，大部分500强外企已沉淀100余年，而中国的传统民营企业，大部分只有十几年的历史，所以企业内部很多体系不成熟，不完善。
在500强外企，特别是美资企业，其对HR的定位非常清晰，即Strategic HR 战略伙伴；而在传统的民企，它们对HR的定位可能更偏向于行政服务，HR可能80%的工作都聚焦于三大模块中Service Center的内容。
企业文化与氛围
从外企到民企，可能我们听到最多的词语之一便是：加班文化，例如996、5+2、007等。
然而，抽离出事物本身来看。若用一两个词来形容企业的组织文化，外企是Diversity，多样化；民企更多的则可能是服从。因为对于500强外企而言，它在完成整个全球化的过程中需要包容各种文化，包容各自的不同。只要底线不破，保证公司的绩效表现，保持目标一致，公司可以包容不同的信仰、价值观等等。而传统民企在某种程度上更多是一种服从，个人英雄主义，老板文化至上的文化。
此外，在面对挑战时，民企比较激进，以互联网行业为例，我给它的一个词是挑战极限，在外企我们制定Smart Goal 一一 是跳一跳就能达到的目标，但在互联网企业，基本要使出浑身解术才有可能达到，因为目标导向非常具有挑战性，而且是必须完成的……
从文化角度，另一个差异是：虽然美国公司一直强调其为Global公司，不是美国公司，但其实不得不承认，它的整个文化里一定是有西方文化的渗透。而中国传统企业，它也一定有它中国本身的传统文化。
业务流程与组织设计
民企和外企的整个业务流程和组织设计有很大的区别。外企有很清晰的矩阵式，他们非常讲究流程，组织设计呈现矩阵式的架构。而传统的民企更多是一个层级式的架构，即对上负责。所以，这种组织业务流程和组织设计其实跟它的文化和组织氛围是非常匹配的。
人才策略
外企的内外人才管道是非常成熟的，外企的HR很清晰的知道哪些人才从内部怎么发展，以及外部怎么去做。对于人才的发展，我给它定位叫引领发展，它是非常规范的去引领人才，也就是说员工除了自身的努力之外，还可以看到一个很清晰的Picture，并明确自己要怎么样去做。
传统民企的人才策略相对封闭，处于“自然生长”的状态。而互联网企业，我给它一个定义是人才的快速迭代，企业会快速地去做很多人才的变更以适应业务的飞速增长...
HR管理中的“同”
企业价值链管理的逻辑
首先，人力资源作为管理的一个环节，其实对企业而言，整个价值链的管理理念都是一样的。
比如说怎么从价值创造到价值评估以及到价值分配形成一个管理的闭环。我们会看到在价值创造这一块，它一定会有整体战略的管理，不管有没有标准，但它一定客观存在。价值创造包括组织绩效怎么管理，个人绩效怎么管理，等等。
人力资源管理中可能各个体系不一定那么清晰，可能很多时候是拧巴在一起的，比如在岗位评估这一块，可能岗位评估、任职评估、绩效评估，很多时候是拍脑袋从结果的导向来看。但是，作为一个体系本身它是存在的，只是它可能未必梳理得那么清晰。同样，包括价值分配（薪酬管理，员工发展、福利分配）它有它的“套路”在，所以管理逻辑是一样的。
人力资源管理的要素和知识
其次，作为人力资源管理的要素和知识是一样的。传统中我们通常讲选、用、育、留，那此时我更想把它转化成是怎么吸引、怎么激励、怎么发展，然后怎么淘汰。对于人才保留计划，如果企业做好激励和发展，那其实该留的人一定会留下来。因此，人力资源管理的一些要素和知识点是一样的。
做好HR的基本要求
不论是民企还是外企，做好HR的要求是一样的，假设你真正能做好HR的话。那第一点此处想强调的是，在任何一个公司做HR，都要以客户为中心，业务导向，去看业务的痛点是什么。
很多时候HR很忙，那么多事情，该怎么样去判断它的优先顺序呢？这里给大家一个建议：我们要从业务的导向去看，哪件事情对业务的增值最有价值，我们就应该把它优先完成。
此外，HR人员的另一个基本素养就是：要有原则，同时要平衡。这点很重要，首先你要有一个公允心，要公平公正。第二，你的情商很重要，人力资源的情商要求非常高，要平衡老板，业务，还有员工。
领导力成熟度的要求
最后一个“同”是指领导力成熟度的要求是一样的。此处领导力会有两个维度，第一是风格的角度，成熟的领导力具备不同的风格，并能根据不同的场景和不同的人成熟运用不同的领导风格。
第二是能力的角度，一个具备成熟领导力的人一定要有战略，即要站得更高，你要从你上司的角度去考虑问题；其次一定要执行，不管你是在外企还是民企，执行力都是至关重要的；最后是传承，一个成熟的领导他一定也擅长Coaching，他可以培养出很多好的领导出来。
所以，在领导力成熟度的这个要求，它有非常惊人的相似度。
中西合璧，量身定制
关于民企和外企我们讲了很多“异”，但这些“异”其实有很多时候是表面的，它随着管理的成熟度可能会改变。同时，“异”本身是因为业务导向需求而产生，企业的人才策略决定了企业对HR的定位。
外企也好，民企也好，互联网也好，它们就好像是不同肤色人种，因为肤色不同、习性不同、基因不同，所以看起来完全不一样，但其实人体的机理是相同的，血液都是红色的，内脏都是一样的，人体的机理是类似的，西医中国人在用，中医也能解老外的病痛，中西合璧，量身定制才有最佳疗效。





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